医院固定资产管理问题与对策
更新时间：2026-09-30 13:37:24
医院固定资产管理问题与对策
医院审计实践显示，固定资产管理领域普遍存在“重购置、轻管理”的现象。具体表现为：监管机制不完善、权责划分不清、会计核算不规范、资产处置随意、资产流失和闲置严重、产权归属不明晰以及账实不符等问题。这些问题不仅影响了医院的运营效率，还制约了国有资产的有效利用。因此，亟需加强固定资产的管理，夯实制度基础，明确管理责任，规范全生命周期的操作流程。这不仅对于保障医疗业务的平稳开展至关重要，还有助于提升医院的经济效益和社会效益，实现国有资产的保值增值，进一步履行公共服务职能，具有重要的现实意义。
随着医院规模的扩大和医疗设备的更新换代，当前医院普遍存在重购置、轻管理的问题。在固定资产采购环节，制度健全、流程规范，但购入后却疏于管理：无人关注使用效率与成本效益，部分设备长期闲置，有的损坏后迟迟得不到维修，导致资源浪费和资产贬值。这是医疗资源管理的重要课题，需要引起重视并采取有效措施进行改进。
在医院的固资产管理中，监督机制仍存在不足。部分医院管理层和财务人员在管理资产时，往往倾向于关注财务，而忽视了资产全生命周期的管理。目前，大部分大型医院已经在三账一卡体系下运行，包括财务部门负责总账与一级明细账，资产管理部门负责二级明细账和分户台账。然而，在实际操作中，负责二级明细账核算的会计人员面临双重管理：既要接受财务部门的指导，又要遵循资产管理部门的规定。这种权责不清、条块分割的管理模式，导致监管出现了盲区，既影响了协同效应，也削弱了资产数据的真实性和一致性，使资产管理工作陷入了“谁也管、谁都不负”的被动局面。
职责划分模糊不清的医院困境尽管医院已建立了固定资产账目，并配备有专职财务与资产管理人员，但这些措施在实际执行中暴露出明显的短板。资产管理人员的准入门槛低，导致专业人员稀缺，普遍身兼数职，岗位流动性强，且专业背景薄弱。另一方面，负责二级明细账的会计人员常被视作辅助性岗位，业务能力要求偏低，人员配置多偏向于年龄偏大或身体欠佳者。设备维修力量也严重不足，现有人员未经系统培训即上岗。各环节岗位职责边界不清，缺乏清晰的权责界定与配套问责机制。此外，使用科室及具体使用人对所用资产的管理责任也未明确落实，导致资产管理链条脱节、监督缺位、效能低下。
资产核算存在较大随意性。部分资产管理人员与会计人员仅依据资产账面价值进行分类，导致管理标准混乱、执行不一。当前，部分资产市场价格波动剧烈，同一类资产在不同年度价格差异显著：去年符合固定资产确认标准的，今年可能因贬值而被划入低值易耗品范畴；反之亦然。此外，即便用途相同、预计使用年限一致，仅因规格型号不同造成购置价格差异，就可能导致同类资产在管理归属上截然不同。有的纳入固定资产管理，有的却归为低值易耗品。更突出的问题在于，不少单位尚未建立统一、明确的固定资产入账标准，实际操作中常因人而异、因时而变。例如，一批使用年限明显超过一年的同类资产，前任管理人员按固定资产入账，继任者却以价值未达标准为由转作低值易耗品处理；甚至同一经办人员，在不同时点对相同资产也作出不同归类，今日列为固定资产，明日又调整为低值易耗品，缺乏规范性与连续性，严重削弱资产管理的严肃性与准确性。
某些医院在资产处置上存在不规范的现象。部分价值数万元甚至数十万元的医疗设备，未经科学评估和严格审批，仅凭科室人员和维修工程师的主观判断便直接报废。由于缺乏有效的约束机制，医院内部经常出现频繁更新家具、电脑及各类设备的现象。维修人员也容易受到人情的影响，未充分核实情况下签署报废意见。资产管理部门更注重报废后的购入环节，而对整个处置过程缺乏独立的论证与监督，导致资产浪费风险增加，管理效率明显下降。
部分单位的资产报废流程不规范，实物已报废但财务账目未及时核销，主要原因是经办人员业务能力不足、责任心不强以及审批周期过长，导致账实严重不符。
产权归属模糊问题非常突出。一些单位在产权意识上存在不足，对名下的资产长期不进行权属登记，导致这些资产年代久远后难以提供有效的权证。特别是在土地和房屋等不动产方面，这个问题尤为明显，主要因为历史遗留问题，引发的权属纠纷多是这些问题的直接结果。此外，部分医院设立的经济实体在成立初期，也未按照法律法规履行非经营性资产转为经营性资产的审批程序，且未完成资产过户手续，随着时间的推移和人员的变动，资产权属关系变得越来越复杂，从而导致产权纠纷的发生风险进一步增加。
资产交接不规范，管理人员、使用人员及责任人变动或离职时未进行资产清点与移交；缺乏有效监管机制，导致账外资产现象普遍。
强化固定资产全流程管理。首先，必须设立专门的管理机构并配备专人负责，确保固定资产的每一个环节都有专人负责。同时，各单位应明确固定资产管理责任人，完善涵盖采购、验收、登记、使用、维护、处置等环节的管理制度体系。其次，全面推行“三账一卡”管理模式：财务部门建立总账及一级明细账，资产管理部门设立二级明细分类账，使用单位则须逐项建立资产卡片（即实物台账），确保信息源头可溯、层级清晰。对于大型医疗设备，应实行专人专管责任制，配套制定标准化操作规程，同时建立完整的技术档案与定期使用情况报告机制。此外，资产管理部门与财务部门须联合开展常态化清查，每年年末必须组织一次全覆盖盘点，严格核对账目、实物与卡片信息，确保账实一致、账账一致、账卡一致。对于涉及固定资产的拆除、调拨、报废或转让等重大变动，均须严格履行审批程序，报经主管部门及国有资产监督管理部门核准后方可执行。对于盘盈、盘亏情形，须深入核查原因，依规及时进行会计处理与账务调整。最后，建立科学合理的考核激励机制，细化岗位职责，将资产管理效能纳入部门及人员绩效考评；对履职不力、操作失当、维护缺位者予以问责，对管理规范、使用高效、保养到位的先进集体与个人给予表彰奖励。
医院资产管理是推动医院持续发展的关键，尤其是在市场经济深化和财政补助逐年减少的背景下，必须转变管理理念，提升资产管理水平。医院领导应转变传统观念，摒弃轻管理重资金的倾向，积极适应市场环境，强化资产管理，落实统一领导、归口管理、分级负责、责任到人的管理机制。医院资产管理需要全体员工的共同参与。领导应从顶层设计出发，明确每一项资产的管理职责，落实到具体岗位和人员，确保责任到人。同时，医院领导需要加强资产管理和使用培训，让每一位职工深刻理解固定资产管理的重要性，即通过管好资产，用好资产，从而实现资产的保值增值，提升医院的整体经济实力，为医院高质量发展提供物质基础。每一位职工都是医院建设的主体和资产的共同守护者，只有上下同心，全员参与，才能真正实现资产保值增值，推动医院高质量发展。资产管理的提升，需要领导的重视和全体员工的共同努力，这不仅是财务管理的转变，更是医院管理模式和经营理念的根本改变。通过全员参与和系统的资产管理教育，医院的资产管理和使用将得到显著提升，从而为医院的持续发展提供强有力的支持。
当前，医院的固定资产管理常由多个部门分散负责，缺乏统一协调和有效制衡，导致管理混乱。例如，房屋及办公家具由总务部门管理，医疗设备则由设备科负责；资产采购和日常维护则由业务部门自行处理。这种模式违背了内部控制中的权责分离和相互制约的基本要求，加之各部门管理目标、专业背景和操作标准的差异，导致资产账目不一致和实物不符，成为医院固定资产管理中的一大难题。
为有效提升资产管理效率，亟需对当前管理流程进行系统性改造。参照事业单位国有资产管理暂行办法，医院应建立职责明确、协同运作、闭环运行的资产管理体系，全面落实统一领导、综合监管、归口管理、分级负责、责任到人的基本原则。这有助于优化资源配置，提高资金使用效率，推动医院的高质量发展。
医院固定资产管理的重要性与策略医院固定资产管理应设立一个专门的办公机构资产管理办公室，该机构是统筹协调的枢纽，承担制度建设、采购计划审核、清产核资组织、重大资产处置报批等核心职能。各归口管理部门按照资产类别，对资产的全过程进行管理，涵盖采购、领用、调拨、维修、报废及台账登记等环节。财务管理部门专注于资产价值管理，负责固定资产总账核算、采购资金筹措与使用监督，并参与资产使用效益评估和资产清理与处置审核。设备管理部门则重点把控医疗设备的全生命周期管理，包括购置审批、验收交付、技术维保、闲置设备养护、报废技术鉴定及大型设备可行性研究报告的合规性审查。总务部门则全面负责医院房屋建筑类资产的新建、修缮、日常保养及报废处置等工作。通过明确分工、强化协同、压实责任，推动医院固定资产管理向规范化、精细化、专业化迈进。
提升队伍素质是强化医院固定资产管理的关键。只有建设一支专业过硬、责任心强的管理团队，才能切实提高资产使用效率，保障国有资产保值增值，有效防范流失风险。医院应将资产管理队伍建设纳入整体发展规划，科学配置人员结构，系统开展业务培训与管理能力提升，确保相关人员持续更新知识、精进技能。同时，需建立务实有效的支持机制，如岗位职责、职业发展、职称评聘、薪酬待遇及生活保障等方面给予充分关注与合理倾斜，切实解决实际困难，增强职业认同感与工作积极性，从而激发队伍内生动力，使其以饱满状态高质量履行资产管理职责。总之，加强资产管理队伍建设，提升队伍素质，是医院实现固定资产管理高效、安全、规范运行的重要保障。
将固定资产管理纳入医院的绩效考核体系，是提升资产使用效能的重要举措。各科室作为资产的实际使用主体，须严格落实管理责任，实行专人负责制，由科室经济核算员统一管理资产卡片，执行物资核算制度，确保账实相符、流程规范。设备科承担技术监管职责，重点考核设备运行状况、定期维保落实情况，并指导科室优化设备调度与使用方案，切实提高设备开机率和利用率。医院定期组织专项检查与综合考评，按科室排名通报结果，对发现的问题即查即改、限期反馈。此举有助于增强科室的成本意识与效益观念，推动开源节流、降本增效。同时，将固定资产的安全性、使用效率、保值水平及增值能力等核心指标，纳入领导干部履职考核的关键内容。领导干部的认知高度与重视程度，直接决定资产管理的执行力度与实际成效。因此，上级主管部门须将资产管理成效作为评价干部履职能力的重要依据，通过自上而下的闭环考核与常态化监督，全面提升全院人员的资产责任意识，为构建科学、系统、长效的固定资产管理制度体系夯实根基。将固定资产管理纳入绩效考核体系，不仅能够提高资产使用效率，还能提升整体运营效益。通过定期的绩效考核和闭环管理，可以有效减少资产闲置浪费，同时激励员工提高资产使用效率，降低运营成本。这种管理方式有助于提升医院的整体管理水平，实现医院资源的合理配置和有效利用。
医院资产管理的现代化转型：从传统到智能化在医院的日常运作中，固定资产的种类繁多、数量庞大，且单价差异显著。传统的管理模式，在时效性、准确性和系统性方面面临着巨大的挑战。然而，随着信息技术的广泛应用，借助计算机网络构建资产管理体系已成为提升管理效能的重要路径。通过搭建覆盖全院的资产管理信息系统，将各使用终端有机联结，实现数据实时共享与信息高效互通，管理者能够随时掌握全院资产的分布状态、使用效率及动态变化。这为资源配置优化、发展规划制定和科学决策提供了坚实的支撑。财务部门与设备管理部门协同配合，依据资产的技术特性、功能参数、规格型号等要素，统一编制唯一识别编码，并按类别、型号、购置价格、归属科室等维度建立标准化电子档案，推动资产管理向规范化、精细化迈进。各职能科室及使用部门可根据授权权限，按名称、编号、科室、状态等多维度快速检索资产详情，大幅提升信息获取效率。部分条件成熟的医疗机构还可引入条形码识别技术，实现单台设备的精准追踪；对高值精密仪器，则可结合数码影像建档，辅助资产盘点与状态核查，显著降低人工清查成本。依托智能化、集成化的网络管理平台，医院正加速推进资产管理由粗放式向集约化转变，持续释放管理潜能，稳步迈向低投入、高产出、可持续的发展新阶段。
